Intermodaler Verkehr im Vertrieb: Hinterland als Wertargument verkaufen

Kurz gesagt: Wer intermodalen Verkehr verkauft, bietet den Transport eines Containers über mehrere Verkehrsträger als eigenes Leistungsversprechen an: Seeweg, Bahn oder Binnenschiff und die Zustellung per Lkw. Im Mittelpunkt stehen Planbarkeit an der Rampe, Kapazität und ein Ansprechpartner für die gesamte Kette. Die Seefrachtrate ist nur ein Teil des Angebots.

Intermodal Vertrieb beginnt dort, wo viele Angebote aufhören: am Kai. Intermodaler Verkehr meint die Kombination mehrerer Verkehrsträger in einer Kette, also Seeweg, Bahn, Binnenschiff und Zustellung per Lkw auf dem letzten Stück. Viele Reedereien und Speditionen können diese Kette liefern. Verkauft wird sie trotzdem oft nur als Zeile im Angebot, als Zuschlag hinter der Seefracht.

Damit bleibt Wert liegen. Der Verlader erlebt Verlässlichkeit nicht im Hafen, sondern an seiner Rampe. Wer das Hinterland als eigenes Leistungsversprechen verkauft, spricht über Planung, Kapazität und Verantwortung statt über die Seefrachtrate.

Was ist intermodaler Verkehr und was bedeutet Hinterland?

Als Hinterland bezeichnet die Branche das Gebiet, das ein Seehafen versorgt, also die Strecke zwischen Kai und Ladestelle oder Empfänger. Der Weg zum Hafen heißt Vorlauf, der Weg vom Hafen zum Empfänger Nachlauf. Im Kombinierten Verkehr legt der Container den langen Teil dieser Strecke auf der Bahn oder dem Binnenschiff zurück. Nur das letzte Stück zwischen einem intermodalen Terminal im Binnenland und der Rampe fährt ein Lkw.

Für den Vertrieb gibt es zwei Grundformen. Entweder organisiert der Carrier den Transport bis zur Tür des Kunden, oder der Kunde beziehungsweise sein Spediteur übernimmt den Container am Hafen und organisiert den Rest selbst. Welche Form passt, hängt vom Kunden ab.

Warum das Hinterland im Vertrieb unterschätzt wird

Drei Gründe begegnen im Vertrieb immer wieder. Erstens ist der Vertrieb auf die Seefracht geschult. Fahrtgebiet, Transitzeit und Allokation, also die zugesagte Stellplatzmenge, sind vertrautes Gelände. Bahnfahrpläne und Zustellfenster sind es nicht. Zweitens liegen die Informationen in anderen Abteilungen.

Drittens sitzt beim Kunden oft ein anderer Ansprechpartner. Der Einkauf vergibt die Seefracht im Tender. Über den Nachlauf entscheidet die Werkslogistik oder das Lager. Wer nur mit dem Einkauf spricht, erfährt nicht, dass die Rampe montags überläuft und donnerstags leer steht.

Bahn, Binnenschiff und Zustellung: die Wertargumente im Überblick

Jeder Teil der Kette hat sein eigenes Argument. Tragen Sie das vor, was zur Lage des Kunden passt.

• Bahn: feste Fahrpläne zwischen Seehafen und Terminal im Binnenland. Das Argument ist Planbarkeit auf der langen Strecke und Unabhängigkeit von knappem Laderaum auf der Straße.
• Binnenschiff: große Mengen in einem ruhigen Takt, wo eine Wasserstraße vorhanden ist. Das passt zu Ware, bei der Regelmäßigkeit mehr zählt als Geschwindigkeit. Wasserstände können die Planung beeinflussen. Sprechen Sie das offen an.
• Zustellung per Lkw: das letzte Stück mit vereinbartem Zeitfenster. Das Argument ist Verantwortung aus einer Hand: ein Ansprechpartner von der Abfahrt bis zur Rampe.
• Fahrermangel: Dass Fahrpersonal knapp ist, weiß die ganze Branche. Wer die Langstrecke auf Schiene oder Wasser legt, braucht Fahrer nur noch für kurze Umläufe rund um das Terminal.
• Nachhaltigkeitsziele: Viele Verlader haben sich Ziele für ihre Transportkette gesetzt. Die Verlagerung des Nachlaufs von der Straße auf Bahn oder Binnenschiff ist dafür ein nachvollziehbarer Hebel. Die Wirkung berechnet der Kunde mit seinen eigenen Daten.

Woran Sie Potenzial für Intermodal beim Kunden erkennen

Bevor Sie ein Gespräch ansetzen, prüfen Sie den Kunden entlang dieser Checkliste:

• Bucht der Kunde die Seefracht bei Ihnen, aber den Vorlauf oder Nachlauf nicht?
• Liegt die Ladestelle oder der Empfänger in erreichbarer Nähe zu einem Terminal im Binnenland, das Ihr Netz bedient?
• Kommen die Container regelmäßig und in planbaren Mengen?
• Gab es in den vergangenen Monaten Beschwerden über verspätete Zustellung, fehlende Lkw oder Standgeld?
• Hat der Kunde öffentlich Ziele für eine nachhaltigere Transportkette genannt?
• Kennen Sie die Person, die für Werkslogistik oder Lager verantwortlich ist?
• Bei Speditionskunden: Wissen Sie, für welchen Named Account (NAC), also welchen Verlader hinter dem Spediteur, die Container bestimmt sind?

Der letzte Punkt verdient Aufmerksamkeit. Der Spediteur entscheidet über die Kette, aber der NAC bestimmt den Bedarf an der Rampe. Wie Sie hier Transparenz schaffen, beschreibt der Beitrag Named Accounts (NAC) entwickeln.

Intermodal Vertrieb mit KI vorbereiten: Schritt für Schritt

Die Antworten auf die Checkliste liegen in Buchungsdaten, im CRM, in Reklamationen und auf den Internetseiten der Kunden. Ein KI-Agent führt sie zusammen. So bauen Sie die Vorbereitung auf:

1. Netz beschreiben. Halten Sie fest, welche Terminals im Binnenland Sie per Bahn oder Binnenschiff bedienen und in welchem Umkreis Sie zustellen. Daran misst der Agent jeden Kunden.
2. Lücken finden. Der Agent vergleicht je Kunde die gebuchte Seefracht mit den gebuchten Vor- und Nachläufen und listet Kunden, bei denen die Kette am Hafen endet.
3. Standorte zuordnen. Aus CRM und öffentlichen Quellen ermittelt der Agent Werke und Lager des Kunden und ordnet sie dem nächsten Terminal zu.
4. Störungen sammeln. Der Agent fasst Hinweise aus Kundenservice und Besuchsberichten zusammen: verspätete Zustellungen, Engpässe, Rückfragen.
5. Gesprächsseite erstellen. Für jeden ausgewählten Kunden entsteht eine Seite mit Lage, Vermutung, offenen Punkten und Fragen.
6. Prüfen und freigeben. Der Verkäufer liest, korrigiert und entscheidet, wen er anspricht.

Der Agent arbeitet mit dem, was er findet. Fehlen Daten oder sind sie veraltet, wird die Liste unzuverlässig. Wie Sie die Grundlage in Ordnung bringen, lesen Sie im Beitrag Datenqualität im CRM. Wie eine Gesprächsseite für die Logistik aufgebaut ist, zeigt der Beitrag Kundengespräche in der Logistik vorbereiten.

Praxisbeispiel: vom Hafenangebot zur Kette bis zur Rampe

Ein Beispiel, wie eine solche Situation ablaufen kann. Eine Key Account Managerin betreut einen Hersteller von Haushaltsgeräten mit einem Werk im Süden Deutschlands. Der Kunde importiert Komponenten aus Asien über einen Nordseehafen. Die Seefracht liegt im Kontrakt, den Nachlauf vergibt das Werk selbst an wechselnde Lkw-Unternehmen.

Der Agent stellt fest, dass die Kette bei diesem Kunden am Hafen endet, dass das Werk nahe einem Bahnterminal liegt und dass im Kundenservice mehrere Rückfragen zu Abholterminen eingegangen sind. Die Verkäuferin bittet ihren Ansprechpartner im Einkauf, den Leiter der Werkslogistik in den nächsten Termin einzuladen. Dort erfährt sie, dass die Container in Wellen ankommen und die Rampe an manchen Tagen überlastet ist. Sie schlägt vor, die Container per Bahn ins Terminal zu bringen und von dort in festen Zeitfenstern zuzustellen. Vereinbart wird ein Test über einige Wochen mit einem Teil der Menge.

Fragen und Formulierungen für das Kundengespräch

Gute Fragen holen den Kunden aus dem Preisvergleich. Sie richten sich an die Werkslogistik:

• „Wie planen Sie heute die Ankunft der Container an Ihrer Rampe, und wie oft geht dieser Plan auf?“
• „Was passiert in Ihrer Produktion, wenn ein erwarteter Container einen Tag später kommt?“
• „Wer in Ihrem Haus telefoniert, wenn am Hafen kein Lkw verfügbar ist?“
• „Was würde sich für Ihr Lager ändern, wenn die Container an festen Tagen in festen Zeitfenstern einträfen?“

Für die Ansprache per E-Mail genügt ein kurzer Text: „Wir bringen Ihre Container heute bis zum Hafen. Für Ihr Werk gibt es eine Bahnverbindung mit Zustellung im Zeitfenster. Ich möchte mit Ihnen und Ihrer Werkslogistik prüfen, ob ein Test mit einem Teil der Menge sinnvoll ist.“ Wer im Gespräch die Rolle des Entscheiders klären will, nutzt MEDDIC: Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain und Champion. Im Hinterland ist der Champion oft der Logistikleiter, der Economic Buyer bleibt der Einkauf. Wie Sie den Wert statt der Rate begründen, vertieft der Beitrag Value Based Selling in der Seefracht.

Was der Agent für das Gespräch über das Hinterland vorbereitet

• Die KI übernimmt: Buchungsdaten vergleichen, Standorte zuordnen, Störungshinweise sammeln, öffentliche Informationen mit Quelle zusammenfassen, Gesprächsseiten und Entwürfe für E-Mails und Protokolle erstellen.
• Beim Menschen bleibt: die Auswahl der Kunden, die Abstimmung mit Operations, ob die Verbindung die Menge tragen kann, das Gespräch und jede Zusage. Raten, Zuschläge, Zustellfenster, Kapazitäten und Testbedingungen gibt ein Mensch frei.

Die frei werdende Zeit gehört Gesprächen, die bisher niemand geführt hat: mit der Werkslogistik, mit dem Lager, mit dem NAC hinter dem Spediteur. Wie viel Zeit bei Ihnen in der Vorbereitung steckt, zeigt der Vertriebs-Zeitcheck.

Welche Fehler Sie im Intermodal Vertrieb vermeiden sollten

• Das Hinterland als Zuschlag anbieten. Eine Zeile im Angebot erklärt nichts. Beschreiben Sie die Kette mit Tagen, Zuständigkeiten und Ansprechpartner.
• Nur mit dem Einkauf sprechen. Den Nutzen spürt die Werkslogistik. Ohne sie fehlt Ihnen der Fürsprecher.
• Zusagen ohne Operations machen. Ob eine Verbindung die Menge aufnehmen kann, weiß der Betrieb. Stimmen Sie sich vor dem Angebot ab, nicht danach.
• Schwächen verschweigen. Baustellen im Schienennetz und niedrige Wasserstände kommen vor. Zeigen Sie, wie Sie in solchen Fällen informieren und ausweichen.
• Pauschale Wirkungen behaupten. Nennen Sie keine allgemeinen Werte zu Emissionen oder Einsparungen. Bieten Sie an, die Daten des Kunden gemeinsam auszuwerten.

So verankern Sie Intermodal im Team

Ein einzelner Erfolg verändert noch keinen Vertrieb. Drei Dinge helfen. Erstens ein fester Punkt in jeder Kundenplanung: Wo endet unsere Kette bei diesem Kunden, und warum? Zweitens ein kurzes Training, in dem das Team das Gespräch mit der Werkslogistik übt, am besten im Rollenspiel. Drittens ein gemeinsamer Blick mit Kundenservice und Operations auf laufende Tests, damit Störungen früh sichtbar werden.

Halten Sie im CRM fest, bei welchen Kunden die Kette am Hafen endet und was das Gespräch ergeben hat. So entsteht nach einigen Monaten ein Bild, in welchen Regionen und Branchen das Angebot trägt.

Carrier Haulage oder Merchant Haulage: Was ist der Unterschied?

Bei Carrier Haulage organisiert die Reederei den Landtransport, bei Merchant Haulage der Kunde oder sein Spediteur. Die Begriffe benennen die beiden Grundformen des Vor- und Nachlaufs. Für den Vertrieb entscheidet die Form darüber, mit wem Sie sprechen und was Sie zusagen können.

Keine Form ist grundsätzlich die bessere. Ein Kunde mit eigener Disposition, festen Lkw-Partnern und kurzen Wegen zum Hafen kann mit Merchant Haulage gut fahren. Ein Kunde mit langem Nachlauf, schwankender Lkw-Verfügbarkeit und knapper Besetzung in der Disposition gewinnt durch Carrier Haulage Entlastung.

Fragen Sie deshalb zuerst, warum der Kunde seine heutige Form gewählt hat. Lautet die Antwort, dass es immer so war, ist das der Einstieg in ein Gespräch über die Kette. Verlangen Sie keinen vollständigen Wechsel. Die Form lässt sich je Relation wählen, und ein Test auf einer Relation genügt als Anfang.

Welche Kosten entstehen dem Kunden im Nachlauf jenseits der Fracht?

Neben dem Preis für den Transport entstehen Kosten durch Standzeiten, Wartezeiten und Abstimmung. Sie tauchen im Preisvergleich zweier Frachtangebote nicht auf. Vier Blöcke sollten Sie im Gespräch erfragen:

• Standzeiten im Terminal. Bleibt ein Container länger als die freie Zeit im Hafen stehen, fallen Gebühren an. Die Branche spricht von Demurrage.
• Überzogene Nutzungsdauer. Wird der Container außerhalb des Terminals länger genutzt als vereinbart, heißt die Gebühr Detention.
• Wartezeiten an der Rampe. Kommen Container in Wellen, stehen Lkw vor dem Tor. Das kann Standgeld kosten und bindet Personal.
• Abstimmung. Jeder Container, dessen Abholung einzeln organisiert wird, kostet Zeit in der Disposition.

Rechenbeispiel für den vierten Block: Angenommen, ein Werk empfängt 20 Container in der Woche, und die Disposition braucht je Container 15 Minuten für Abruf, Rückfragen und Anmeldung an der Rampe. Das ergibt 300 Minuten, also fünf Stunden in der Woche. Ob eine Kette mit festem Fahrplan und Zeitfenstern diesen Aufwand senkt, zeigt erst ein Test.

Nennen Sie dem Kunden keine Einsparung, die Sie nicht aus seinen Zahlen ableiten können. Fragen Sie nach seinen Werten und rechnen Sie gemeinsam. Den Rechenweg dazu beschreibt der Beitrag Nutzenargumentation: Kundennutzen in Euro berechnen.

Welche Angaben braucht Operations vor einem Intermodal-Angebot?

Operations braucht Menge, Rhythmus, Containertyp, Gewicht und die Bedingungen an der Rampe, bevor eine Aussage zur Machbarkeit möglich ist. Fehlt eine dieser Angaben, kommt eine Rückfrage, und das Angebot verzögert sich. Fragen Sie die Punkte im Kundengespräch ab und geben Sie sie gesammelt weiter:

• Anzahl der Container je Woche und Verteilung über die Wochentage.
• Containertyp und Bruttogewicht, weil Gewichtsgrenzen je Verkehrsträger unterschiedlich sein können.
• Besondere Ware, etwa Gefahrgut oder temperaturgeführte Ladung.
• Öffnungszeiten der Rampe, Dauer der Be- oder Entladung und Zahl der Tore.
• Zollstatus der Ware und gewünschter Ort der Abfertigung.
• Rückgabe oder Gestellung des Leercontainers: Wohin geht die Einheit nach der Entladung?
• Gewünschter Starttermin und Dauer des Tests.

Ein Agent kann aus der Gesprächsnotiz eine vollständige Anfrage an Operations entwerfen und fehlende Angaben markieren. Die Antwort zur Machbarkeit kommt vom Betrieb, und erst danach geht ein Angebot an den Kunden. Vereinbaren Sie intern eine feste Rückmeldefrist, damit der Vertrieb dem Kunden einen Termin nennen kann. Die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg ist ein eigenes Thema. Mehr dazu im Beitrag Silos in der Logistik überwinden.

Intermodal über den Spediteur verkaufen: Was ist anders?

Anders ist vor allem, dass der Spediteur den Landtransport häufig als eigenes Geschäft betrachtet. Er hat eigene Lkw-Partner und eine eigene Disposition. Ein Angebot, das ihm diesen Teil abnimmt, klingt zunächst nach Wettbewerb. Drei Ansätze machen daraus eine Zusammenarbeit:

• Ergänzen statt ersetzen. Bieten Sie die Langstrecke per Bahn oder Binnenschiff bis zum Terminal im Binnenland an. Die Zustellung auf dem letzten Stück bleibt beim Spediteur.
• Spitzen abdecken. In Wochen mit knappem Laderaum auf der Straße ist feste Kapazität auf Schiene oder Wasser für den Spediteur eine Absicherung gegenüber seinem Kunden.
• Gemeinsam zum Verlader. Hat der Named Account (NAC) hinter dem Spediteur Ziele für seine Transportkette, kann der Spediteur Ihr Angebot bei seinem Kunden einbringen. Das Gespräch führt er, Sie liefern die Unterlage.

Sprechen Sie den NAC nicht ohne den Spediteur auf das Hinterland an. Ein kurzfristiger Erfolg an dieser Stelle gefährdet das Vertrauen im Seefrachtgeschäft. Fragen Sie den Spediteur stattdessen, auf welchen Relationen ihm der Nachlauf Mühe macht. Dort beginnt das Gespräch. Wie sich Spediteurs- und Direktgeschäft grundsätzlich zueinander verhalten, lesen Sie im Beitrag Spediteur oder Direktkunde: Vertriebsstrategie für die Reederei.

Häufige Fragen

Fazit

Das Hinterland ist der Teil der Kette, an dem der Kunde Ihre Leistung täglich misst. Wer Bahn, Binnenschiff und Zustellung als eigenes Versprechen verkauft, führt ein anderes Gespräch als im Ratenvergleich. KI nimmt dem Team die Suche nach den passenden Kunden und die Vorbereitung ab. Die Einschätzung und die Abstimmung mit dem Betrieb übernimmt der Vertrieb selbst. Lassen Sie sich in dieser Woche eine Liste der Kunden erstellen, bei denen Sie die Seefracht fahren, aber weder Vorlauf noch Nachlauf. Mit dieser Liste lässt sich im Erstgespräch klären, wo Sie anfangen.

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